La transformació digital de les empreses és un procés imparable que la crisi sembla fins i tot haver accelerat. La irrupció en els entorns de treball de tecnologies tan innovadores i catalitzadores del canvi com la intel·ligència artificial, la mineria de dades o la robòtica estan obligant a definir un nou escenari laboral i relacional. Tot això implica la necessitat de digitalitzar els departaments de la companyia per aconseguir, d’una banda, una gestió adequada i captació del talent i, de l’altra, que el capital humà s’integri encara més en els processos d’estratègia de l’entitat. En definitiva, es tracta de fomentar que les organitzacions siguin cada vegada més atractives, àgils i dinàmiques.
La tecnologia no només està tenint un impacte directe en la nostra vida diària sinó que, en el context empresarial, està canviant dràsticament la forma de treballar, per exemple, amb l’automatització de moltes tasques operatives. Malgrat tot, hi ha bones notícies: segons els experts, les màquines estan molt lluny de replicar fidelment la intel·ligència humana –si és que algun dia finalment ho aconsegueixen– en àmbits com la creativitat, l’empatia o la capacitat de comunicació (especialment, la no verbal). Tal com assegura al podcast de Banc Sabadell Rebeca Navarro, directora de Selecció i Talent a Vodafone, «aquesta crisi ha revelat que molt possiblement anem cap a una mode híbrid de treball, on la tecnologia hi seguirà tenint un pes molt rellevant perquè es consolidarà el teletreball com a fórmula».
La influència de la tecnologia en les relacions entre els treballadors és innegable, principalment en l’avaluació de l’acompliment dels empleats. A les seves capacitats professionals ara s’hi suma la valoració de les denominades competències toves (soft skills), és a dir, aquelles habilitats que no s’aprenen a una carrera universitària, sinó a través de les relacions socials i l’ètica personal. En paral·lel, les empreses tenen al davant el contundent repte de motivar el seu equip humà perquè romangui fidel a l’entitat, buscant incentius més enllà dels econòmics per assegurar-ne la permanència, com la conciliació amb la vida familiar, la possibilitat de seguir-se formant o el desenvolupament de plans de carrera a llarg termini.
En concret, els principals problemes de moltes empreses actualment per aconseguir una gestió satisfactòria dels seus treballadors es concreten en:
- Una escassa identificació amb els valors de la marca, sobretot entre els empleats més joves, que busquen empreses que s’impliquin amb els seus plantejaments socials en àrees com la sostenibilitat o les polítiques d’inclusió.
- Dificultat per posicionar una marca digital atractiva i que s’alineï amb les tendències socials i professionals cada vegada més canviants.
- No desenvolupar polítiques de beneficis que satisfacin les expectatives dels treballadors, no només en l’aspecte econòmic.
- Manca d’oportunitats internes que despertin el repte professional entre els empleats.
Et pot interessar: El lideratge i la gestió d’equips durant la COVID-19
Solucions d’impacte
En aquesta tessitura, les empreses han de tenir un paper actiu i incitar elles mateixes la seva pròpia transformació digital, per evitar que siguin els treballadors, algun stakeholder extern o el mercat mateix els que ho facin.
Avaluar l’organització interna. Potser la mesura estrella té a veure precisament amb situar l’empleat al centre de tots els processos interns de l’entitat, i això significa repensar tota l’estructura i, possiblement, reorganitzar-la per crear un model més horitzontal i menys jerarquitzat. El cas de moltes fàbriques que funcionen amb el model just in time n’és un bon exemple: per accelerar al màxim els temps de resposta en entorns incerts i canviants cal que la presa de les decisions crítiques no depengui només d’una persona o departament, sinó que, per minimitzar riscos i optimitzar costos, diversos empleats disposaran de més flexibilitat i independència per decidir pel seu compte.
Una proposta de valor personalitzada. Cada vegada un nombre més alt d’empleats, sobretot els més joves, posa altres factors per davant dels diners per apostar per una empresa. Això obliga les entitats a desenvolupar les talent value propositions (‘propostes de valor’) individualitzades per a cada treballador, en virtut de l’escolta activa, per entendre les seves prioritats i els seus objectius personals. Per exemple, n’hi haurà que preferiran teletreballar amb certa flexibilitat mentre que altres voldran organitzar amb més llibertat els seus temps de treball o tenir la possibilitat de poder col·laborar amb altres departaments o seus de l’entitat.
Construir una cultura de transparència. La possibilitat que les idees de cada treballador puguin ser escoltades per la resta dels empleats, fomentar la intraemprenedoria o dur a terme activitats formatives de grup són algunes de les iniciatives per afavorir un clima obert. Moltes empreses estan complementant aquestes polítiques amb un disseny sense barreres arquitectòniques a les seves oficines o, per exemple, estenent la figura del mentor/coach per als empleats de nova incorporació.
Un model de retribucions innovador. Les primes per objectius o per vendes, els salaris rígids o els complements per antiguitat estan en vies d’extinció. Les noves tendències en gestió del capital humà aposten per estratègies dinàmiques que tinguin en compte, per exemple, l’adquisició de noves competències a través de la formació, el perfeccionament d’habilitats o el coneixement dels propis esquemes organitzatius de l’empresa.
Et pot interessar: Com ha de canviar la nostra cultura empresarial en la propera dècada
Els nous recursos humans digitals
Els canvis en la cultura corporativa de les empreses estan obligant, segons l’Institut d’Empresa, a redefinir el paper dels departaments de recursos humans, que estan adquirint cada vegada més protagonisme com a element clau i estratègic per retenir el talent. A això cal sumar-hi l’auge del teletreball a causa de la crisi, que ha estimulat per causes de força major la digitalització dels recursos humans, fet que obliga a repensar aquesta cultura corporativa i poder respondre així a les demandes i desitjos dels empleats virtualitzats.
És el que l’informe de Workhuman anomena el gran repte de les empreses en la gestió d’equips per als propers anys: desenvolupar una estratègia digital que cobreixi l’«última milla» en la relació amb els treballadors i que serveixi, per exemple, per a mesurar la gestió de l’acompliment, la capacitació professional, el desenvolupament de cada individu i, per descomptat, la seva experiència. En tot aquest còctel, a més de les eines virtuals, com les xarxes socials, els xats o els sistemes de videoconferència, el document subratlla que hi continua havent un element humà diferencial per assegurar-ne l’èxit: la confiança.
Al costat d’aquest concepte, l’altra base d’arquitectura de la nova estratègia digital de recursos humans és la filosofia «primer el que és humà», és a dir, que el benefici per a les persones té prioritat sobre la resta dels elements, per la qual cosa la primera utilitat de la tecnologia és aprofitar-la per maximitzar el compliment d’aquest objectiu i satisfer positivament les expectatives dels treballadors. Més enllà d’altres avantatges competitius que pot aportar aquest model antropocèntric, un dels grans beneficis que afegeix és el foment de més esperit innovador i una obertura al canvi.
