A finals dels anys 80, en els últims cops de cua de la Guerra Freda, l'Exèrcit nord-americà va encunyar el terme VUCA (de volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) per descriure el que començava a ser un món més volàtil i incert. El concepte va fer aviat el salt a l'àmbit laboral, on els llocs de lideratge van fer d'aquesta una estratègia seva per bregar amb situacions complexes i per prendre les millors decisions empresarials.
"Mentre que el líder heroic del passat ho sabia tot, podia fer de tot i podia resoldre tots els problemes, el postheroic pregunta com es pot resoldre cada problema de la mateixa manera que impulsa la capacitat d'altres persones per fer-hi front". Així ho resumia l'economista i filòsof irlandès Charles Handy.
Volatility (volatilitat) fa referència a la capacitat d'anticipar-se i de respondre amb eficàcia davant d'esdeveniments complexos. Uncertainty (incertesa) és l'habilitat per disposar de la millor informació amb l'objectiu de predir futurs escenaris davant de situacions difícils que puguin sorgir. Complexity (complexitat) es refereix a l'enteresa per fer front amb professionalitat i determinació a situacions difícils, de tensió o d'estrès que de vegades poden intoxicar l'ambient de treball. I, finalment, Ambiguity (ambigüitat) és la capacitat d'afrontar situacions imprevisibles i sense precedents mitjançant l'assossec i la creativitat. L'objectiu final és fixar un lideratge empresarial sota la presa de les decisions més encertades a través de revertir aquests escenaris en Vision (visió); Understanding (comprensió); Clarity (claredat); i Adaptability (adaptació).
L'estratègia VUCA ha estat un pilar fonamental en els manuals de lideratge de les empreses durant les últimes dècades. No obstant això, la pandèmia de la COVID-19 també ha deixat el seu impacte en les relacions laborals. La majoria dels experts coincideix en el fet que l'agregat d'incertesa que ha suposat la irrupció del coronavirus ha deixat desfasada aquesta estratègia. Així, el VUCA està donant lloc als entorns BANI: Britle (trencadís); Anxious (ansiós); No lineal (no lineal) i Incomprehensible (incomprensible).
El que és trencadís parteix d'un entorn en què tot funciona aparentment bé, però pot enderrocar-se d'un moment a l'altre per falta de resiliència. El que és ansiós cobra vida en un món en què la por a prendre una mala decisió paralitza donant lloc a un increment de l'estrès i de la pressió, dos símptomes que s'han vist augmentats en el context actual de crisi sanitària. El que és no lineal emana de la impossibilitat de trobar la connexió entre la causa i l'efecte de determinats esdeveniments, fent més difícil anticipar la presa de decisions. I el que és incomprensible sorgeix d'una situació que pot resultar aclaparadora i que arriba de forma inesperada, com ha estat la COVID-19.
En el model empresarial, aquestes sigles es transformen en B Plan (pla B); Awareness (prendre consciència); No expectations (sense expectatives); i Intuition (intuïció). "Els entorns BANI afegeixen complexitat al repte que suposa per ell mateix el lideratge i requereixen grans dosis de resiliència, acceptació, empatia o intuïció per moure’s amb èxit", destaca la consultora Michael Page. Així, l'estratègia BANI cobra força en el món post-COVID-19 optant per la reinvenció, la resiliència, la innovació i els valors de transparència i empatia davant d’escenaris impredictibles.
Pot interessar-te: La nova arquitectura de resiliència de les empreses després de la crisi
Desenvolupament de l'empatia en els llocs de lideratge
L'efecte de la COVID-19 en l'arquitectura del model laboral i productiu a Espanya i en bona part del món ha estat incontestable. El teletreball no només ha alterat els espais i els temps dels empleats, sinó que també ha tingut un impacte en les relacions laborals i en el sentiment de pertinença a una organització. Per això, en aquest moment de transició, la pandèmia ha posat els valors en el centre de les estructures de treball i de lideratge.
Treballar en remot ha potenciat la conciliació i la flexibilitat i ha obligat els empresaris i els empleats a desenvolupar una relació de confiança no regida pel control presencial. A més, la distància física i el transvasament en temps rècord a les plataformes digitals han fet que les empreses hagin de desenvolupar noves estratègies per estrènyer els llaços personals entre els companys de treball i per no perdre el compromís i la motivació dels seus empleats amb la companyia.
Pot interessar-te: Del teletreball al model híbrid: els beneficis de treballar a l'oficina i en remot
Un dels efectes col·laterals de la pandèmia ha estat el deteriorament de la salut mental. La por, l'ansietat o la depressió provocades per la incertesa, els canvis tan radicals i ràpids o els expedients de regulació temporal d'ocupació (ERTO) han augmentat entre els treballadors durant els últims mesos. Segons el primer estudi global sobre l'impacte psicològic de la COVID-19 en la salut dels treballadors, fet per la consultoria Affor, el 68,8 % dels empleats espanyols tenen mal de cap amb freqüència, el 84,7 % pateix alteració de la son i el 86,2 % confessa sentir nerviosisme, irritabilitat o tensió.
Per això, les empreses destinen cada vegada més recursos a contrarestar els efectes d'aquesta fatiga emocional i a desenvolupar estratègies basades en el lideratge empàtic que fomentin una cultura sana i que tinguin més en compte el benestar dels treballadors. "Aquest tipus de lideratge respon a la idea que preocupar-se pels resultats del negoci i pel benestar de les persones no són aspectes excloents, sinó complementaris", resumeix Michael Page.
