"El treball d'un líder és inspirar, influir, transmetre, contagiar, ajudar i motivar. I això té molt a veure amb la manera de ser", ressalta Víctor Küppers, reconegut formador, professor i conferenciant especialitzat en psicologia positiva. Aquest ferm defensor de la vocació de servei com a forma d'inspirar als equips i mobilitzar les seves millors actituds admet que, si ha de triar una qualitat en un líder, "diria que la qualitat".
"És impossible que es pugui inspirar o influir en els altres si no us admiren, i això no s'aconsegueix pel teu càrrec, els teus estudis o el teu despatx. L'admiració cap a les persones ve de la seva qualitat humana, de la seva humilitat, per la seva proximitat, per la seva integritat o per la seva amabilitat", explica.
Tot i que considera que no tots valen per a això, sí que creu que es pot dirigir un grup humà amb "passió per ajudar les persones, per fer-les millors personalment i professionalment i per involucrar-les en un projecte", avança l'expert, que liderarà el webinar Diferències entre un líder i un xampinyó: com mobilitzar les millors actituds del teu equip, Organitzat mitjançant HUB Empresa de Banc Sabadell.
Les qualitats d'un bon líder
La qualitat humana, la intel·ligència emocional o la humilitat són algunes de les qualitats que ha de tenir un bon líder. Manel Fernández Jaria, expert en lideratge i professor col·laborador de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), explica que un bon líder ha de "saber sobre el que fa i saber sobre les persones". Totes dues han d'estar "molt equilibrades. Encara que, si alguna de les dues hauria de tenir més pes, m'inclinaria per les soft skills (en català, habilitats toves). Les de coneixement poden completar-les amb bons col·laboradors. Però, si no sap sobre les persones, és molt poc probable que lideri relacions sanes i fructíferes per al seu projecte".
Per a Ricard Serlavós, professor del Departament de Direcció de Persones i Organització d'ESADE, un líder "necessita tenir la sagacitat d'identificar les fortaleses pròpies i alienes, la humilitat de reconèixer les seves debilitats i el coratge per delegar amb confiança plena en aquells que es facin mereixedors d'ella".
D'altra banda, Carlos González, professor del Màster en Direcció de Persones i Recursos Humans de l'ESIC Business & Marketing School, pren com a referència l'entorn digital per parlar del concepte 'capacitats no humanoides', és a dir, "aquelles que ens distingeixen de les màquines, els algoritmes o el machine learning" i que tenen a veure amb "la resiliència, el pensament crític, l'empatia, la creativitat o l'ètica. Capacitats que permeten gestionar la incertesa, l'ambigüitat, la velocitat d'aquest món en constant canvi i també crear confiança i engagement per abordar el futur".
A totes aquestes qualitats, Étel Gordo, professora de l'EAE Business School, afegeix altres com la del realisme per "afrontar les coses com són"; l'honestedat, "rendible a mitjà i llarg termini"; la flexibilitat amb "una mirada global buscant el bé comú" o el compromís amb "l'organització a la qual pertanyen i a l'equip de persones que lideren".
Aprendre a ser un bon líder
"El lideratge és una habilitat que es desenvolupa" i, per tant, requereix "voluntat d'aprendre i de millorar". A les escoles de negocis "es formen líders incorporant eines de gestió", continua Gordo, i "la gran dificultat de la formació sempre ha estat la transferència de coneixement i de l'habilitat al lloc de treball, aquesta és la raó per la qual el coaching ha tingut un impacte tan alt en els entorns empresarials".
I aquest impacte es produeix en tots els àmbits empresarials. Fernández Jaria, que treballa amb empreses privades de diferents camps i també amb entitats públiques, argumenta que "no hi ha un sector més procliu que un altre. Tot depèn de la necessitat i per descomptat del que es pot aprendre. Amb un entrenament potent pots integrar les condicions per canviar la cultura de l'organització". Un entrenament que anomena 'pràctica deliberada' i que consisteix a "passar del coneixement sobre la intel·ligència emocional, l'assertivitat, l'escolta activa... a utilitzar-les i rebre un feedback de qualitat que permeti créixer i adquirir confiança en aquestes competències".
González coincideix a afirmar que qualsevol persona pot progressar cap a un lideratge basat en l'autoconsciència, l'autoregulació, l'empatia, les habilitats socials i l'automotivació, tal com ho descriu Daniel Goleman en el seu llibre Intel·ligència emocional (Kairós, 1995). Aquesta capacitat per evolucionar ha estat demostrada "en diferents estudis i teories: l’'efecte Pigmalió', el growth mindset, la neuroplasticitat... Podríem concloure que ja no hi ha excuses per dir que un no pot canviar i potenciar les seves habilitats de lideratge".
Serlavós considera que "no qualsevol persona" pot exercir-lo amb les millors garanties, "però sí moltes més de les que es pot creure. La qüestió està a generar les condicions perquè aflorin aquests lideratges i, un cop hagin emergit, oferir-los l'oportunitat de desenvolupar-se. Això és especialment rellevant en el cas de les dones i el conegut com a 'sostre de vidre', molt present encara en alguns sectors".
El compte de resultats
Segons dades de l'Agència Europea per a la Seguretat i la Salut en el Treball (EU-OSHA), per cada euro invertit en la promoció del benestar empresarial s'obté una rendibilitat d'entre 2,5 i 4,8 euros.
La capacitat de crear un clima de treball que estimuli el compromís dels empleats amb la visió i els objectius estratègics de l'empresa "afavoreix l'obtenció de resultats millors i més sostenibles", explica el professor d'ESADE.
"Tot i l'intangible del concepte, l'autenticitat es percep", considera Gordo. Per això, afegeix, "quan les persones es mostren genuïnes, l'impacte de les seves paraules i de les seves accions és molt més gran".
El professor del Màster de Direcció de Persones i Recursos Humans de l'ESIC Business & Marketing School destaca altres estudis que subratllen la relació entre el compromís dels equips i el retorn econòmic de les empreses. El de Gallup, realitzat al llarg dels últims 30 anys, o el de la Universitat de Califòrnia, "en què insisteixen en la importància d'aquesta part soft per millorar la performance". El centre nord-americà proposa "un model en concret que gira entorn de dimensions com el propòsit, la resiliència i l'amabilitat. Argumenten, per exemple, que les organitzacions més amables conviuen millor amb la diversitat i, per tant, gaudeixen de més capacitats per fer front a la vertiginosa velocitat de transformació del món actual".
Que un líder no aconsegueixi atreure ni retenir el talent és una cosa que es reflecteix en el balanç de l'organització, en el compte de pèrdues i guanys, coincideix el professor col·laborador de la UOC. Perquè "amb una mentalitat positiva no s'aconsegueixen resultats. Seria molt vacu dir-ho", però "sense una actitud positiva adequada és molt difícil obtenir-los".
CASOS D'ÈXIT
"Els millors líders que he conegut han estat persones molt poc preocupades per la seva notorietat, però que deixen empremta en les seves organitzacions", sosté Ricard Serlavós, professor del Departament de Direcció de Persones i Organització d'ESADE, que esmenta el cas particular de Josep Tarragó. Mort el 2014, va ser fundador i primer director general de l'Institut de Recerca i Tecnologia Agroalimentàries (IRTA), que en pocs anys es va transformar en una organització de referència a escala internacional pels seus treballs i "la seva capacitat per cooperar amb les empreses del sector en la transferència de coneixement generat".
Altres exemples de bon lideratge són la cancellera alemanya Angela Merkel, "que ha liderat mostrant fermesa i compassió", el psicòleg i president de la cooperativa La Fageda, Cristóbal Colón, que dona feina a pacients d'hospitals psiquiàtrics; o els CEO d'Healthcare-Medical Devices, Daniel Díez, i de Bexfy, Christian Meyer, són els exemples destacats per Étel Gordo, professora de l'EAE Business School.
Carlos González, professor del Màster en Direcció de Persones i Recursos Humans de l'ESIC Business & Marketing School, pren com a referència la pandèmia de la COVID-19 per destacar el potencial de les companyies espanyoles. Aquest expert esmenta en particular a l'IBEX 35, els presidents i CEO del qual "s'han dirigit als seus equips per canals de comunicació interna i externa -xarxes socials- tractant d'inspirar, donar suport i generar confiança", i a petites i mitjanes empreses (pimes) amb què treballa i que "s'han apuntat a liderar els seus projectes de formes més sostenibles i empàtiques". Víctor Küppers, reconegut formador, professor i conferenciant especialitzat en psicologia positiva, admira "l'estil de lideratge d'IKEA o de Sanitas". "Tenen una cultura molt orientada a les persones més enllà de frases boniques o de bones intencions".
Per parlar d'equips i bons resultats, Manel Fernández Jaria, expert en lideratge i professor col·laborador de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), destaca el món del futbol. "M'agrada molt l'estil tranquil de Zinedine Zidane o la intel·ligència emocional de Carlo Ancelotti", recordant el petó i l'abraçada amb què, sent entrenador del Bayern de Munic, l'italià va canviar l'emoció d'un irat Franck Ribéry quan el míster el va treure del camp en el minut 74. "També m'encanta Diego Simeone. És un líder que cohesiona, molt enfocat en els resultats com s'ha vist aquesta temporada. Són tres estils molt interessants i crec que l'esport ens dona exemples d'aquest lideratge positiu que és tendència i que dona bons resultats", conclou.
