L'acte de pensar forma part de la naturalesa humana. Tothom pensa, encara que la majoria de les vegades es fa de forma desordenada i carregada de prejudicis. Tot el que s'ha après, sumat a les emocions pròpies, intervé en l'elaboració dels raonaments individuals. Aprendre a pensar de forma organitzada i lògica és l'objectiu del pensament crític. Una habilitat que permet classificar, verificar i avaluar tota la informació que els individus, com a éssers socials, generen i reben i que avui es considera essencial en l'entorn laboral.
L'informe El futuro del trabajo, elaborat anualment pel Fòrum Econòmic Mundial, l'assemblea que reuneix líders polítics i empresarials a Davos (Suïssa), considera que el pensament crític és la segona habilitat més important que tot treballador ha de dominar, només per darrere de la capacitat de resoldre problemes complexos. Sis anys abans era la quarta. Aquest canvi té a veure, segons Joan Riera, professor d'Innovació i Emprenedoria a ESADE, amb la transformació que estan vivint les organitzacions.
«Tradicionalment [les companyies] han tingut estructures jeràrquiques amb llocs de treball molt definits, amb tasques que estaven delimitades en manuals de procediment», explica Riera. «Si es tenia un dubte, s'anava al manual i es resolia d'acord amb els seus criteris. Així que no s'havia de pensar gaire de manera autònoma». Però ara aquestes estructures són cada vegada més horitzontals i tots els empleats han de prendre decisions en el nivell jeràrquic en què es troben, i per a això han de fer servir el pensament crític. «Això serveix tant per als equips de vendes com per als assessors de fons d'inversió o per als metges i els infermers que han de prendre decisions ràpides», completa.
Per a la psicòloga nord-americana Diane F. Halpern, expresidenta de l'Associació Americana de Psicologia (APA per les seves sigles en anglès), el raonament crític és essencial per resoldre problemes, obtenir conclusions i prendre decisions. També per discernir el que és important del que és accessori en la societat actual basada en la informació i el coneixement.
Carlos Saiz, professor de la Universitat de Salamanca i fundador del grup de recerca en pensament crític, ho defineix així: «Assolir la millor explicació per a un fet, fenomen o problema per tal de saber resoldre'l eficaçment». I afegeix: «Aquest tipus de pensament ha de servir per produir un canvi o una millora». Riera creu que aconseguir aquesta millora inclou també la creativitat i la innovació, que, juntament amb el pensament crític, són especialment útils en l'emprenedoria dins de les organitzacions. «Actualment es potencia que un perfil emprenedor dins d'una companyia pugui convertir-se en el director d'una nova branca», afegeix.
Un full de ruta per aplicar el pensament crític
Halpern és autora d'una prova per avaluar la capacitat de pensament crític dels estudiants a partir de situacions quotidianes anomenada Halpern Critical Thinking Assessment, (HCTA per les sigles en anglès), un sistema similar al que també ha desenvolupat el grup de recerca de Saiz, denominat Pencrisal. «El test consisteix a resoldre problemes de la vida diària, relacionats tant amb l'àmbit personal com professional, perquè qualsevol pugui fer-lo sense tenir coneixements previs», argumenta.
El sistema de Halpern ha servit de base perquè Matt Plummer, expert en lideratge i formació de directius, desenvolupi un programa amb el qual les companyies poden avaluar i entrenar el pensament crític dels seus empleats. Plummer assegura que molts caps d'equip no saben com ajudar a potenciar el pensament crític dels seus treballadors. Un fet que ha quedat en evidència durant la pandèmia, segons l'expert. «El responsable d'una empresa no s'ha de limitar únicament a què els seus empleats facin només el que se'ls demana. Quan l'entorn es torna més inestable, es necessita la seva col·laboració per entendre què està passant, per identificar què és l'important i determinar què fer a continuació. Fins i tot, si cal, buscar solucions a problemes nous», descriu Plummer, fundador de l'empresa d'assessorament de productivitat laboral Zarvana.
El seu programa, denominat Critical Thinking Roadmap (Full de ruta per al pensament crític) i definit per Riera com «les beceroles del desenvolupament del pensament crític en la consultoria», està indicat per als professionals que treballen amb el coneixement i la informació. «Persones a qui es paga per pensar», puntualitza. «Serà molt menys rellevant, tot i que també pot ser útil, per a un maquinista, per exemple, a qui s'ha contractat per a exercir una tasca física i repetitiva», aclareix.
El sistema de Plummer divideix el procés d'adquisició d'aquesta habilitat en quatre fases, que permeten avaluar el progrés de l'empleat a partir de quatre capacitats: executar ordres, sintetitzar idees, oferir una opinió pròpia i generar propostes.
Fase 1. Execució
En aquesta primera etapa, apunta Plummer, el treballador efectua només les tasques que se li demanen. Encara que pugui semblar bàsic, assegura, convertir ordres en accions requereix diverses competències que Halpern s'inclou dins el pensament crític: la verbalització dels raonaments, la presa de decisions i la solució de problemes a partir de les dinàmiques de treball establertes. Per a Plummer, un empleat ha superat aquesta etapa quan pot respondre afirmativament a tres preguntes: Ha completat totes les tasques? Les ha conclòs en el temps previst? Ho ha fet seguint els estàndards previstos?
Si la resposta d'un membre de l'equip a alguna d'aquestes preguntes és negativa, Plummer indica que una bona manera de saber si l'empleat ha comprès les ordres, és demanar-li que expliqui cada tasca des del principi, a més d'exposar com i per què ho ha fet d'aquesta determinada manera. Les tasques petites amb terminis de lliurament curts són una bona forma d'entrenament en aquesta primera etapa, que s'haurà superat quan l'empleat sigui capaç d'oferir suggeriments sobre com millorar la seva feina.
Fase 2. Síntesi
En aquesta etapa l'empleat ha de ser capaç d'ordenar la informació que se li proporciona i destacar el més important. Plummer proposa que un bon exercici consisteix a resumir les conclusions més importants després d'una reunió. Aquí, remarca l'expert, cal proporcionar als treballadors totes les oportunitats que es considerin convenients, ja que aquesta habilitat creix amb la pràctica.
Si no ho aconsegueix, simplificar les situacions ajudarà: se li pot demanar que extregui només una clau o que descrigui el que faria si només tingués cinc minuts per executar una acció. «Imagina que normalment es disposa de mitja hora per repassar amb l'empleat el seu pla de treball, perquè expliqui en què està immers i en què necessita ajuda. Però un dia se li diu que només disposa de cinc minuts per a la reunió. Llavors, què destacaria com a més important? Aquest exercici és interessant i convé realitzar-lo, encara que realment es disposi d'aquesta mitja hora». Quan l'empleat sigui capaç d'identificar les idees clau, rebutjar les secundàries i exposar de forma clara i breu el seu valor, estarà capacitat per saltar a la tercera etapa.
Fase 3. Recomanació
L'èxit en aquest tercer pas és que el treballador sigui capaç d'oferir recomanacions ben fonamentades sobre la seva feina i el funcionament de l'empresa. També ha de ser capaç d'identificar els pros i els contres dels seus suggeriments i explicar com hi ha arribat.
Fase 4. Generació
Plummer explica que l'empleat que ha arribat a aquest nivell ja està preparat per desenvolupar les seves pròpies estratègies i eines de treball. El responsable pot demanar-li que, per exemple, proposi millores en els programes de formació per al personal nou. Aquí ha de demostrar que és capaç de materialitzar la seva visió o la dels seus companys en projectes factibles, fins i tot pot provar si és capaç de respondre a dubtes o resoldre problemes que ni el mateix responsable ha aconseguit contestar. «La idea en aquest pas és que, en comptes de dedicar molt de temps a resoldre un problema, el responsable delegui en un membre de l'equip per resoldre'l», apunta Plummer.
Una manera d'avaluar el seu progrés, és convidar-lo a participar en els processos de creació, com les reunions creatives en què es fa pluja d'idees. D'aquesta manera, el líder demostra que no només està bé dedicar temps a pensar per un mateix, sinó que és necessari.
