Imaginem que amb dotze anys ets una preadolescent que decideix escriure un blog sobre els drets de la dona al Pakistan i sobre com vas a classe clandestinament per poder-te seguir formant. Imaginem que, per això, pateixes un atemptat terrorista que et deixa en coma i a sobre reps diversos trets. Imaginem que, després d’una infinitat d’operacions, algunes d’elles reconstructives a la cara i l’oïda, decideixes esforçar-te al màxim en la rehabilitació. Imaginem que, quan ho aconsegueixes, tens molt clar que dedicaràs la teva vida a defensar la llibertat de les dones a tot el món. A grans trets, aquesta és la vida de Malala Yousafzai, la nominada més jove al Premi Nobel de la Pau, i la protagonista de, probablement, la història que exemplifica millor en què consisteix la resiliència.
Aplicada a l’àmbit empresarial, la resiliència es pot entendre com la capacitat d’afrontar esdeveniments molt difícils, que posen en risc seriós la pròpia viabilitat d’una companyia, però que, si se superen, suposen un aprenentatge molt important, i enforteixen el projecte de negoci i de tots els que en formen part. La pandèmia actual està obligant moltes entitats a prendre decisions difícils, com abandonar projectes i plans estratègics, redimensionar la plantilla o replegar-se i deixar mercats perquè no s’aconsegueixen els llindars necessaris de rendibilitat. No obstant això, les organitzacions, com les persones, poden dur a terme iniciatives insospitades en temps de crisi per garantir la seva sostenibilitat, i una part important per aconseguir l’èxit rau en l’aprofitament i l’adaptació dels seus propis recursos.
Així ho afirma l’estudi de la consultora Gartner «Create a Resilient Business Model in the Face of COVID-19», que assenyala que un dels errors de moltes entitats a l’inici de les mesures de confinament global va ser, lògicament, centrar-se en l’anàlisi de com l’aturada de l’activitat afectaria la seva cadena de subministrament, el llançament i la comercialització de nous productes, el seu equip humà o la situació financera i comptable, però molt poques van considerar desenvolupar i implementar un nou model de negoci basat en la resiliència. D’acord amb aquests especialistes, les empreses normalment desenvolupen plans de contingència centrats en, per exemple, interrupcions en els processos interns o en la recepció de matèries primeres i altres subministraments, però no sobre una frenada gairebé en sec de l’activitat durant períodes llargs, com ha passat recentment.
Et pot interessar: Aprendre a gestionar el risc de la meva empresa
El paper del CIO
Una estratègia basada en la resiliència té com a eix principal garantir que el model de negoci sigui tan resistent a les interrupcions externes com a qualsevol altra incidència corporativa, i això assegura que, passi el que passi en el futur, podrà continuar funcionant, almenys durant un període determinat. En aquest sentit, l’informe d’Accenture «COVID-19: Systems resilience in times of unprecedented disruption», indica que els CIOs (chief information officers) han d’exercir un paper fonamental, ja que totes les tecnologies i capacitats digitals actualment influeixen en pràcticament tots els àmbits d’una entitat.
Ells han de ser els que promoguin aquesta planificació de resiliència, que té cinc fases com a base: definir qui són els clients principals i la proposta de valor que fa l’empresa per a ells; identificar incerteses que poden tenir un efecte potencial perjudicial en el negoci; avaluar individualment el possible impacte real que tindrien en cada àmbit de la companyia (en col·laboració amb els responsables de cada departament); analitzar un per un de quina manera les solucions tecnològiques podrien mitigar o anul·lar fins i tot aquests efectes negatius, i executar els canvis que siguin necessaris per aconseguir que, si el pla s’ha de tirar endavant, es pugui implementar de la manera més àgil i efectiva possible.
En tota aquesta planificació, un altre element de summa rellevància és aconseguir que els recursos es mantinguin flexibles, tal com subratlla l’IE University en el seu informe «Alineando recursos para la resiliencia». De fet, aquest document afirma que la resiliència, per tenir èxit, necessita sobretot una cosa: redundància, és a dir, que hi hagi una inclusió de components addicionals que, en si mateixos, no resulten estrictament necessaris. Aquest tipus d’accions per augmentar els marges de maniobra futurs s’ha de basar tant en el tangible com en l’intangible, és a dir, no només n’hi ha prou amb tenir un inventari de matèries primeres en reserva suficient per suportar possibles interrupcions en la cadena de subministrament, sinó que cal tenir un «excedent» de relacions amb els principals grups d’interès per complementar períodes d’escassetat en la demanda.
Redundància versus flexibilitat
No obstant això, aquest mateix estudi assenyala que resulta impossible per a una companyia, amb independència de la seva envergadura, apostar per una redundància infinita, ja que no es pot acumular inventari eternament ni basar un pla estratègic només en l’augment i la cura de les relacions amb els stakeholders. Per això és crucial, per a qualsevol iniciativa basada en la resiliència, la flexibilitat en els recursos o, el que és el mateix, poder donar-los un ús alternatiu, cosa que permet, d’una banda, construir cadenes de subministrament adaptables i, de l’altra, processos de fabricació modificables ràpidament si fos necessari. La crisi ens ha donat bons exemples d’això, per exemple, a través d’empreses de cosmètica que s’han dedicat a produir gels hidroalcohòlics, o fàbriques d’automòbils en què les línies s’han transformat en cadenes de muntatge de respiradors artificials o de mampares per a hospitals i centres de salut.
Et pot interessar: Capitán Denim: de fabricar texans a produir més de 20.000 mascaretes
L’estudi de Deloitte «The essence of resilient leadership: Business recovery from COVID-19» indica que per a moltes organitzacions és possible construir una estratègia reeixida basada en la resiliència, invertint en un equilibri saludable entre recursos redundants, flexibles i diversos, gràcies a dues fites fonamentals:
- Una aposta decidida per tecnologies emergents, com, per exemple, la realitat virtual, la cadena de blocs o l’ús de drons, que proporciona un lliurament i una connectivitat flexibles i modulars, i permet a les entitats una transició més ràpida i efectiva cap a serveis en línia sota demanda.
- L’aprenentatge de les iniciatives que altres estan duent a terme sota el paraigua de la resiliència i de les quals se’n poden extreure experiències molt útils, com és el cas de les ONGs que han aconseguit aguantar el tall de subvencions durant la crisi i segueixen prestant un millor servei a la societat, o la reorientació laboral de molts treballadors per adaptar-se a un context canviant que els obliga a tenir un perfil més versàtil.
Et pot interessar: La nova arquitectura de resiliència de les empreses després de la crisi
