Cada dia, tots tenim més clar que aquesta crisi actual no s’assembla a cap de les que hem vist abans. Aquesta doble conjunció entre un futur econòmic incert però, alhora, amb tantes oportunitats aparents a l’horitzó, i una preocupació prioritària en totes les empreses per la salut i la seguretat dels seus empleats i clients, requereix que les companyies meditin sobre les accions que pensen emprendre en el futur pròxim. En aquest sentit, des de McKinsey, en el seu informe «Revenue growth management in the COVID-19 crisis», estimen que les entitats tenen tres possibles camins: intentar ser conservadores i apostar per salvaguardar els seus empleats, els seus clients i, en general, la viabilitat del negoci; reorientar les seves activitats per intentar anticipar-se a l’escenari posterior a la recuperació, o invertir en una amalgama d’iniciatives que promoguin la rendibilitat a través de, per exemple, campanyes comercials agressives, impulsar el creixement en coneixement, diversificar en nous mercats i indústries i forjar aliances creatives amb altres sectors sota un model win to win.
En el document, es destaca també que les empreses més dinàmiques ja van implementar en l’anterior crisi de 2008 models molt agressius per intentar aconseguir una quota més alta del seu mercat en el mínim temps possible. De fet, sota el paraigua de les estratègies de revenue growth management (RGM) s’ordenen els diferents mecanismes per procurar arribar al preu adequat i aconseguir marges operatius òptims de manera adequada i ordenada respecte a la conjuntura de la indústria en un moment donat. Segons els especialistes autors de l’informe, aquestes activitats d’RGM van permetre fa una mica més d’una dècada que organitzacions d’alt rendiment comencessin a generar guanys en l’epicentre de la recessió abans que els seus competidors, i van poder utilitzar les plusvàlues per reinvertir en innovació i construcció de marca, i estar ben posicionades de cara a fases posteriors de recuperació més sostingudes al llarg del temps.
Peculiaritats notables
No obstant això, per Revenue Hub, tal com indica en el seu informe «Covid-19 Recovery Series: Distribution Strategy», la crisi actual té el principal hàndicap que molts consumidors s’estan preparant per a una conjuntura econòmica feble que pot prolongar-se més enllà de la fi de la pandèmia. En aquest context, s’estan produint forts canvis de comportament en els consumidors (menys freqüència de compra, ús més alt de comparadors, posposar decisions d’adquisició de béns indefinidament, etc.), que obliguen les empreses que tenen pensat utilitzar una estratègia d’RGM a dur a terme un nou tipus de planificació que s’intenti adaptar de la millor manera possible a la magnitud d’aquestes variacions.
Et pot interessar: Com guanyar quota de mercat en la nova normalitat
Un dels mecanismes que s’assenyalen per navegar amb més probabilitats d’èxit en aquesta etapa és l’enfocament Sprint, que consisteix a desenvolupar una projecció dels ingressos esperats i l’evolució del marge del negoci en funció de cada arquetip de demanda, dissenyant més endavant accions apropiades en múltiples dimensions comercials per intentar recollir totes les sensibilitats diferents dels usuaris. Un dels seus pilars fonamentals és el d’intentar pronosticar ràpidament cap a on evolucionarà la demanda per adaptar amb flexibilitat i agilitat les estratègies comercials. No obstant això, tant aquest informe com el de McKinsey adverteixen que qualsevol iniciativa que es dugui a terme sobre la base d’un RGM ha de complir amb el principi de construir relacions més sòlides amb clients i consumidors, aportant-los valor, ja que, d’una altra manera, l’objectiu final de generar grans rendibilitats no aconseguirà materialitzar-se.
Et pot interessar: Aprendre a gestionar el risc de la meva empresa
L’equilibri del binomi liquiditat-rendibilitat
Una crisi com la de la COVID-19 no només ha provocat canvis en els consumidors o en el seu nivell de despesa, sinó que ha trencat completament el punt d’equilibri de les organitzacions, i això ha afectat de ple la relació amb els seus proveïdors i les cadenes de subministrament, les seves rutes comercials i la seva gestió comptable, segons un estudi d’Accenture. Precisament, sobre aquest últim punt el document afirma que per a molts CEO la liquiditat s’ha convertit en una qüestió de supervivència, de manera que, erròniament, han deixat en un segon nivell de jerarquia les inversions en processos i tecnologies clau, cosa de la qual es poden penedir, i molt, quan hagin recuperat la sostenibilitat de la seva estructura financera.
En aquest informe s’argumenta que és possible que una companyia sigui proactiva en tots dos fronts, fins i tot en els moments de més incertesa, ja que és previsible que, per exemple, la recuperació actual s’estengui durant alguns mesos o anys, la qual cosa suposaria un error majúscul si fes que un directiu només prestés atenció al sanejament dels comptes i res més. Per afrontar les urgències relacionades amb la tresoreria, s’assenyala que cal treballar en cinc àrees concretes: iniciatives específiques per augmentar els nivells de liquiditat, analitzar alternatives externes potencials per a l’accés a finançament i crèdit, eliminar i reduir costos, valorar possibles programes d’ajuda de l’Administració i fer una gestió activa de carteres.
Et pot interessar: La gestió del circulant, la clau en situacions de crisi.
Des de l’òptica de l’augment de la rendibilitat, i complementat per les idees del paper «COVID-19 and Measures to Boost Profitability», de PI World, hi ha algunes iniciatives que les empreses han d’analitzar per poder-les implementar:
- Reajustar el cost. Les mesures inicials de reducció de despeses per garantir la sostenibilitat hauran d’estabilitzar-se amb el pas dels mesos, ja que, si no, serà impossible implementar els canvis per adaptar-se als nous valors dels consumidors, aprofitar les oportunitats que sorgeixin o aplicar canvis interns en l’organització per ser més productius.
- Fer variables com més costos millor. La gestió en moments d’incertesa obliga a estar preparats per a promoure canvis i ajustar-se a les variacions del mercat. Externalitzar tots els serveis que impliquen un cost més alt per a una empresa, per exemple, logística, informàtica, emmagatzematge o hosting/cloud, servirà per a ser més àgils i, alhora, minimitzar possibles riscos.
- Reinvertir en creixement, aprofitant les primeres plusvàlues per apostar per tecnologies que ens ofereixin més certeses sobre tendències de consum, nous mercats o possibles canvis regulatoris. La gestió òptima dels dos punts anteriors permetrà obtenir més circulant inicial per fer inversions que, al seu torn, generaran més beneficis en etapes successives.
- Fomentar un canvi de cultura i de comportament, implicant tot l’equip humà en aquesta nova filosofia de treball. L’organització ha de ser un ens adaptable i en mutació permanent, que permeti que els empleats creixin, que els escolti i els estimuli, perquè només navegant tots en el mateix sentit serà possible trobar camins cap a l’èxit en aquesta època de tanta fluctuació.
