A Google li funciona. La companyia especialitzada en productes i serveis d'Internet ha millorat l'acompliment dels seus empleats gràcies a la metodologia OKR (sigles de Objectives and Key Results, que es traduiria de l'anglès com a ‘objectius i resultats clau’), una forma senzilla d'organitzar el treball que consisteix a fixar uns objectius i vincular-los a uns resultats quantificables. Es tracta que cada departament o equip de treball fixi entre tres i cinc fites ambicioses per assolir-les en un marc temporal que habitualment abraça els tres mesos i sempre alineades amb l'estratègia de l'empresa. Guillem López, mànager de Transformació Digital de RocaSalvatella que liderarà el webinar Metodologies OKR: què són i com aplicar-les amb el teu equip organitzat pel HUB Empresa de Banc Sabadell, resumeix el principal avantatge del mètode OKR: «És flexible i adaptable a múltiples realitats».
Convé fer ressaltar el caràcter ambiciós de cada meta perquè no ha d'arribar al 100 % del fixat perquè es consideri un èxit. López explica que l'equip de Google Assistant va encadenar cinc trimestres sense aconseguir els objectius i que això no va representar un problema. La política oficial de Google estableix que n'hi ha prou que es compleixi entre el 60 % i el 70 % del previst. La metodologia OKR els va servir per solucionar el problema de visió nocturna del cotxe autònom de Google i és d'utilitat a altres empreses per definir les presentacions que cal fer en la recerca d'inversors o per reduir el cost del material fungible de l'oficina, el que demostra que s’adapta fàcilment a diferents entorns.
Joan Riera, professor d'Innovació i Emprenedoria al Departament d'Estratègia i Direcció General d'ESADE, afegeix altres definicions que ajuden a comprendre aquesta metodologia procedent de Silicon Valley i que la fan diferent d'altres models clàssics: «És aspiracional, desafiant, col·laborativa, participativa... Transversal». Però en absolut implica que es dilueixi la jerarquia pròpia d'una empresa. De fet no es tracta de modificar-ne l'organigrama, sinó que s'alineïn tots els departaments i els equips amb l'estratègia de la companyia.
Hi ha dues maneres d'aplicar aquesta metodologia. Pot donar-se de baix a dalt; és a dir, els equips defineixen els OKR que els afecten directament en primer lloc i els que tenen a veure amb la visió més a llarg termini de l'empresa, després. O pot posar-se en marxa de dalt a baix; és a dir, els objectius personals de cada àrea es construeixen en funció dels de l'empresa.
«És més efectiu el segon model», afirma López. «Perquè s'aconsegueix que els equips posin el focus en les necessitats estratègiques de l'organització», afegeix. Això no implica que hi hagi una imposició. López recorda que poden fixar-se de manera més o menys participativa. I Riera destaca que aquesta metodologia que va popularitzar Dick Costolo, l'antic CEO de Twitter, és col·laborativa.
Més transparència
Una altra de les característiques que distingeix aquesta estratègia d'altres models clàssics és la transparència. Un equip de vendes pot veure els OKR que s'ha marcat l'àrea d'operacions i així successivament amb tots els departaments que formen una organització.
López argumenta per què les petites empreses, que no solen tenir els mecanismes de control de les grans corporacions, es beneficien d'aquesta metodologia: «A les pimes és més fàcil que apareguin personalismes i que hi hagi opacitat informativa. Els OKR són una forma no autoritària de garantir que tot l'equip estigui alineat».
Riera enuncia un exemple que ajuda a entendre com es fixen els objectius i quins són els resultats clau que s'obtenen: Una empresa vol aconseguir mig milió d'euros d'inversió. L'equip fixa com a meta elaborar una llista de 150 possibles inversors i estableix un mecanisme de mesurament: cal aconseguir fer 30 presentacions per donar a conèixer el projecte. Després de finalitzar el trimestre, el resultat ha estat que 4 inversors han aportat 100.000 euros cadascun, el que suposa el 80 % de l'objectiu fixat. La resta dels departaments d'aquesta empresa que busca finançament coneixen els OKR que ha fixat l'equip encarregat de dur-lo a terme.
Col·laboració, no competitivitat
Com que els OKR no estan vinculats a cap tipus de retribució variable, la competitivitat entre els empleats es redueix. «No és una eina d'avaluació, sinó de gestió», recorda López. «És un error vincular el bo dels treballadors a la consecució dels OKR», reforça Riera. La transparència, que defineix aquesta metodologia de treball també aplicada per grans empreses tecnològiques com LinkedIn, Spotify o Airbnb, propicia un major enteniment a les reunions.
López ho explica: «En conèixer els objectius d'un altre equip, un ja sap les inquietuds que té el de davant en entrar en una reunió. Quan es prepara, es busquen els punts en comú i s’eviten els que puguin portar al conflicte». Serveix per optimitzar les reunions.
Aquesta metodologia exigeix una certa disciplina per complir en un trimestre aquests tres, quatre o cinc objectius fixats. Riera recomana fixar un calendari anual en què s'estableixin les reunions de revisió de resultats perquè «l'urgent no ens impedeixi dur a terme l'important». El professor ressalta la importància que hi hagi un empleat de referència als equips, un champion diu, que s'encarregui de vigilar més de prop el compliment d'aquesta metodologia.
Sorgeix una dificultat per mesurar els resultats. Sempre es tendeix a pensar en indicadors com el temps, les vendes i els costos, però n’hi ha molts d’altres menys evidents. «Amb una app adequada es calcula el soroll ambient o el nombre de vegades que s'utilitza una paraula en parlar», apunta com a exemples López en el cas que es busqui quantificar aquestes variables. «Quan es volen mesurar intangibles com la satisfacció, existeixen les enquestes, els sondejos o els tests d'avaluació», afegeix.
Riera insisteix en la premissa de mantenir la senzillesa d'aquesta metodologia i una mètrica assequible perquè no s'abandoni, perquè la urgència d'altres tasques no hi passi per damunt i es torni a metodologies clàssiques o directament a no aplicar-ne cap.
ELS VUIT ÀMBITS A GUANYAR
Aquests són els beneficis d'aplicar els OKR (objectius i resultats clau) resumits en vuit punts, segons Guillem López, mànager de Transformació Digital de RocaSalvatella:
Agilitat. Els cicles d'objectius curts permeten ajustaments ràpids i es redueix el malbaratament de recursos.
Alineació. L'ús dels OKR compartits millora la col·laboració entre diferents equips, soluciona interdependències i unifica iniciatives.
Funcionalitat. La simplicitat fa que el procés d'establiment dels objectius sigui més ràpid i més fàcil, el que redueix el temps i els recursos dedicats.
Comunicació. La transparència permet que l'equip comprengui els objectius i les prioritats de l'organització i la forma en què cada individu pot contribuir-hi.
Compromís. L'enfocament bidireccional dels OKR per establir metes connecta els empleats amb els objectius de l'empresa, la qual cosa n’augmenta el compromís.
Autonomia. Els equips reben una direcció clara i són lliures de triar com aconseguir els seus OKR.
Disciplina. El nombre reduït de metes evita la proliferació de nous fronts.
Ambició. Desvincular els OKR de la compensació econòmica i fer servir objectius desafiadors permet a l'equip establir metes més atrevides.
